Las Empresa exitosas administran portafolios de clientes, ellas centran sus estrategias de rentabilidad en el flujo futuro de aquellos clusters de clientes que se han definidos como valiosos. Han olvidado los antiguos conceptos de portfolios de productos. Ya no caen en la trampa del espiral del producto” bajo el cual las inversiones se ponían en aquellos productos que eran más “rentables”, es decir cuyo margen era mayor, desechando los otros productos que no cumplían con una tasa de corte en la rentabilidad. No se daban cuenta que bajo ese concepto, incluso se podían perder clientes que fueran valiosos. Dos ejemplos, si se analiza, como línea de productos, la contribución de los metros cuadrados de estacionamientos en un mal versus la contribución de los metros cuadrados de espacio para retail veremos que obviamente son más rentables estos últimos, pero sin duda que si no hubieran estacionamientos, no habría clientes que visitaran los retail. Así mismo, si evaluamos la rentabilidad de los salones VIP de las líneas aéreas, veremos que sin duda ellos no son rentables como línea de producto, pero son muy valorados por los clientes frecuentes y son clave en su nivel de satisfacción y por tanto en el nivel de retención y lealtad a la línea aérea, de ese grupo de clientes rentables en el largo plazo es posible que las empresas deban administrar líneas de productos que no son rentables en si mismo pero que son clave para la mantención de clientes, dejando de lado los antiguos preceptos de los portfolios de productos. Las Empresas orientadas al cliente manejan portfolios de clientes dentro de su mismo mercado objetivo. Es decir segmentan el mercado objetivo con el fin de determinar que grupos de clientes merecen una mayor inversión en función de su potencial de rentabilidad. Así es posible crear un portfolio de clientes donde en un vértice este el potencial de hacer negocios y/o de crecimiento [desde bajo a alto] y en el otro vértice este el posicionamiento de nuestra marca [producto] en comparación con la competencia [desde bueno a malo]. Esto en breve da origen a cuatro cuadrantes: el primero es aquel en que la potencialidad de hacer negocios y/o crecimiento es alto y el posicionamiento es bueno; el segundo es aquel en que el potencial de hacer negocios y/o crecimiento es bajo el posicionamiento es bueno; el tercero es aquel en que el potencial de hacer negocios y/o crecimiento es alto y el posicionamiento es malo; y el cuarto es aquel en que el potencial de hacer negocios y/o crecimiento es bajo y el posicionamiento es malo. De este portfolio de clientes se desprende que las empresas debieran invertir sus recursos el primer cuadrante de clientes aquel con alto potencia y buen posicionamiento. Mantener sus niveles de inversión o invertir selectivamente en el segundo cuadrante, aquel con bajo potencial [lo que no significa bajos niveles de venta sino que bajo crecimiento] ya que la marca [producto]t tiene un alto posicionamiento. En el tercer cuadrante la empresa debiera analizar con cuidado su nivel de inversión ya que esto requiere invertir para reposicionarse es decir, cambiar su posicionamiento en mejorar las debilidades respecto a ese segmento de clientes. Este esfuerzo se puede justificar porque el potencial de crecimiento de esos clientes es alto, y debe realizarse siempre y cuando eso sea factible y sea rentable, es decir que lleve a los clientes a generar acciones de compra. El cuarto cuadrante del mercado objetivo debiera olvidarse, ya que es un grupo con bajo crecimiento y donde no se justifica realizar la inversión de reposicionarse. Cuando uno maneja portfolios de clientes, esta guiando su inversión en aquellos segmentos del mercado donde es posible captar la mayor rentabilidad, orientando sus esfuerzos de marketing y estratégicos desde lo masivo y estándar a lo personalizado y focalizado.